“一帶一路”倡議得到了廣大沿線國家的積極響應(yīng)，中國作為全球第一大可再生能源生產(chǎn)和消費國，越來越多的參與到了國際風電產(chǎn)能合作中。中國風電企業(yè)積極參與國際競爭與合作，推動優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)走出去，實現(xiàn)了風電產(chǎn)業(yè)從投資、設(shè)備銷售、運維服務(wù)到整體運營的全鏈條出口，取得了積極成效。
但我們也要看到，隨著中國企業(yè)國際風電項目的增多，匯率、法律法規(guī)、收益、政治等相關(guān)風險也伴隨而來。如何更好地研究、把握、規(guī)避這些風險，減少不必要的損失，對國內(nèi)企業(yè)提高國際競爭力具有重要意義。
本文通過研究A公司投資拉動設(shè)備出口的南非項目進行風險分析和風險管理，提出風電產(chǎn)業(yè)走出去過程中的風險管控建議，力求為推動中國風電產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營的健康可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻。
一、國際風電項目的模式及其風險
(一)國際風電場建設(shè)主要采取EPC模式
國際風電項目有多種模式，如將“設(shè)計-建設(shè)”交由一家公司去實施的模式;又如“EPC工程”模式，即將設(shè)計咨詢的大部分內(nèi)容、設(shè)備采購、施工一并發(fā)包;還有根據(jù)工程項目全生命周期的理念將一個工程的設(shè)計、施工和運營交由一家承包商實施的模式。
結(jié)合風電項目的特點，國際風電項目主要采取EPC總承包模式，即由承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試、竣工、商業(yè)并網(wǎng)發(fā)電，直至質(zhì)保期結(jié)束移交的全套服務(wù)的模式，業(yè)主僅對項目進行直接的較宏觀的管理，承包商承擔了更大的責任和風險。
A公司南非項目的風電場建設(shè)采取了EPC總承包的模式。
(二)EPC總承包商的風險
由于國外承包工程涉及工程所在國的政治和經(jīng)濟形勢，有關(guān)進口、出口、資金和勞務(wù)的政策和法律法規(guī)以及外匯管制辦法等風險，而且還可能遇到不熟悉的地理和氣候條件、不同的技術(shù)要求和規(guī)范以及與當?shù)卣块T的關(guān)系等問題，因此風險因素范圍較廣，主要可分為政治風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、商務(wù)及公共關(guān)系風險和管理風險等。
1、政治風險
承包市場所處的不穩(wěn)定的國家和地區(qū)的政治背景可能給承包商帶來嚴重的損失。南非項目在決策階段就加強了調(diào)查研究：南非與周邊國家關(guān)系較好，外部安全不存在明顯隱患;中南雙邊貿(mào)易發(fā)展迅速，相關(guān)保護協(xié)定健全。但是，南非的社會安全問題是項目面臨的一項重要政治風險，EPC總承包商在項目執(zhí)行過程中雇傭大量勞工，工人和管理人員的人身和財產(chǎn)安全面臨威脅，需要加以重視。
此外，潛在的地緣政治風險、政治沖突、政權(quán)更迭會影響政策的延續(xù)性和合同的可執(zhí)行性，民族和宗教沖突則給現(xiàn)場人員的安全埋下隱患。
2、經(jīng)濟風險
經(jīng)濟風險主要指承包商所處的經(jīng)濟形勢和項目所在國的經(jīng)濟實力及解決經(jīng)濟問題的能力，主要表現(xiàn)在付款方面。包括幾個方面：通貨膨脹、外匯風險、保護主義、稅收歧視、業(yè)主支付能力差，拖延付款。
南非項目中，電價的獲得以蘭特作為結(jié)算貨幣，工程中的設(shè)備采購支出用美元結(jié)算，存在一定的匯率風險。匯率波動造成的損失很容易超過項目投資的收益。南非項目通過競價方式在南非政府第三輪新能源項目招標中中標，由于價格競爭激烈，準備投標方案到投產(chǎn)過程長，風機設(shè)備和服務(wù)有虧損的風險。
3、技術(shù)風險
包括地質(zhì)條件、水文氣候條件、材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、運輸問題、并網(wǎng)風險、技術(shù)規(guī)范等。國際風電項目面臨的最大技術(shù)風險是并網(wǎng)風險。南非風力發(fā)電并入到電網(wǎng)中的裝機容量快速增長，風力發(fā)電機組對電力系統(tǒng)的影響越來越大，電網(wǎng)公司不斷提高并網(wǎng)導則。此外，提升風能利用率，高塔筒、長葉片是行業(yè)趨勢。
國外高塔架風力發(fā)電機組的研究和應(yīng)用相對較早，從120米至160米的高塔都已批量商業(yè)運行。我國在高塔相關(guān)的機組控制策略、運輸、安裝、施工等一系列技術(shù)問題上，處于起步階段，存在技術(shù)風險。由于葉片尺寸越來越大，在項目中時有發(fā)生損壞或運輸中磕碰的問題，而海外項目維修葉片會帶來發(fā)電量損失和成本增加的風險。
4、商務(wù)及公共關(guān)系風險
主要包括業(yè)主關(guān)系、設(shè)計院關(guān)系、聯(lián)營體內(nèi)部各方關(guān)系、與工程所在國地方政府的關(guān)系等。工程建設(shè)中的各方，在施工中常出現(xiàn)矛盾，有時還很激烈，處理不好就會影響配合、影響施工，這是總承包商都會面臨的一項風險。與工程所在國地方部門的關(guān)系，這里主要指工程所在地區(qū)的有關(guān)政府職能部門，如勞工局、稅務(wù)局、警察局等，如果關(guān)系處理不好也會招致麻煩和風險。
風電行業(yè)在南非屬于新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)工人相對缺乏，一部分工人需要從國內(nèi)外派，當?shù)貏诠げ亢投悇?wù)局如果認為工人的簽證有問題，會隨時叫停項目的施工和運行。總承包商錄用的本地員工也會有勞工糾紛的風險。
5、工程管理風險
工程風險包括工地領(lǐng)導班子不勝任、不團結(jié)，項目經(jīng)理不稱職，不能及時解決遇到的各類問題;工人效率不高;開工時的準備工作不到位;施工機械數(shù)量和維修條件限制，不了解項目所在國或地區(qū)引起的麻煩等。
南非項目存在工程進度風險，相較國內(nèi)項目，當?shù)刂伟箔h(huán)境差、工期短任務(wù)重、設(shè)備吊裝隊伍經(jīng)驗欠缺、與分包商語言溝通不暢，項目不能如期并網(wǎng)銀行罰則重等一系列風險。
風電機組的規(guī)模化接入可能對電網(wǎng)的安全與穩(wěn)定性產(chǎn)生重大影響，電力系統(tǒng)中可能出現(xiàn)較大的擾動或故障，因此南非電網(wǎng)公司對風電項目并網(wǎng)要求嚴格，為項目管理增添一定的困難。
二、風險應(yīng)對
對于項目存在的風險，承包商應(yīng)從工程實施全過程，全面地、認真地研究風險因素，然后采用可以減輕、轉(zhuǎn)移風險、控制損失的方法。南非項目中，EPC承包商和設(shè)備供應(yīng)商都是國內(nèi)企業(yè)，采取一系列措施規(guī)避風險，取得了明顯的效果。
(一)EPC承包商的風險管控
1、政治風險的應(yīng)對
總承包商在面對南非社會犯罪率居高不下，社會秩序惡化的問題時，采取了集中辦公和居住的策略。選擇社會治安相對較好的社區(qū)，將辦公和居住地點放在一起，減少外出，和雇傭保安公司加強防護。設(shè)備供應(yīng)商也在項目現(xiàn)場派駐人員，采取了類似的做法。
同時，加強與當?shù)刂袊诡I(lǐng)館的聯(lián)系，尋求指導和幫助。在確定開展項目之前必須做好調(diào)查，對潛在風險進行全面評估;遇到風險后，企業(yè)要主動利用法律、政策、游說等多種工具，借助當?shù)氐姆审w系、政治制度，積極主張自己的權(quán)益。應(yīng)當充分發(fā)揮政治磋商和溝通的作用，避開敏感地區(qū)和行業(yè)。
2、經(jīng)濟風險的應(yīng)對
海外項目涉及匯率波動問題時，在合作協(xié)議中必須明確應(yīng)對措施。加大幣值管理力度，根據(jù)實際情況，及時調(diào)整融資方案，增加或減少美元的貸款比例，下調(diào)或增加當?shù)貛诺馁J款比例，更換貸款銀行，逐步用美國銀行更換當?shù)劂y行或反之。采用幾種貨幣組合支付的形式，減輕總承包商只采用單一貨幣結(jié)算帶來的匯率風險。
南非項目中，EPC總承包商就是采取多幣種結(jié)算、調(diào)整融資方式和比例等方式規(guī)避了匯率風險。設(shè)備供應(yīng)商采用美元收款，同時，通過項目精細化管理，嚴格控制各項預(yù)算的支出，壓降項目執(zhí)行成本，保證了項目收益。
3、技術(shù)風險的應(yīng)對
我國國際風電項目主要是陸上風電，技術(shù)進步是防范風險的重要途徑。主要方向集中于增大單機容量、優(yōu)化葉片空氣動力性能并延長葉片長度，提升高塔筒技術(shù)，優(yōu)化傳動系統(tǒng)及控制系統(tǒng)等，以提升風機運行效率及可靠性。
南非項目執(zhí)行初期，設(shè)備供應(yīng)商對所有采購部件進行了100%檢驗、產(chǎn)品100% 聯(lián)調(diào)，還對關(guān)鍵部件進行了監(jiān)造、新增識別并控制裝配過程關(guān)鍵項點，對所有技改項目進行了重點檢查。通過對并網(wǎng)導則的深入研究與難題攻關(guān)，南非項目風電場的并網(wǎng)模型仿真、現(xiàn)場測試、實測與模型的一致性驗證工作，順利通過南非電網(wǎng)公司ESKOM的要求，按期并網(wǎng)發(fā)電，商業(yè)運行，規(guī)避了并網(wǎng)風險。
4、商務(wù)及公共關(guān)系風險的應(yīng)對
與各方建立伙伴關(guān)系，積極協(xié)調(diào)各方以寬容豁達的態(tài)度解決問題，促進項目的順利進行。
關(guān)于政府部門關(guān)系風險，在施工前組織有關(guān)專家、當?shù)刂伤嫀熓聞?wù)所開會研究了勞工法、簽證問題、社會治安問題的處理。
出現(xiàn)問題后，積極與相關(guān)部門交涉，建立良好的溝通渠道。南非項目總承包公司積極承擔企業(yè)發(fā)展的社會義務(wù)，通過采購當?shù)卦O(shè)備、使用當?shù)卦O(shè)計及施工企業(yè)、雇傭當?shù)厥┕ぜ斑\維人員、成立社區(qū)基金等形式，創(chuàng)造超過千人的就業(yè)機會，融入社區(qū)，促進了項目的順利執(zhí)行。
5、工程管理風險的應(yīng)對
選擇施工經(jīng)驗豐富的管理團隊，制定詳細的施工進度和施工方法，研究人力、機械的配合和調(diào)度，安排各個部位施工的先后次序以及按照合同要求進行質(zhì)量管理、安全管理和進度管理，以保證高效優(yōu)質(zhì)地完成工程。
南非項目總承包公司堅持海外人才本土化、國際化的“雙選互促”模式，一方面，聘用熟悉當?shù)厍闆r的優(yōu)秀管理人才、技術(shù)人才，處理交叉文化問題;另一方面，加快國內(nèi)人才梯隊培育，大力推進國際化、復合型、綜合性人才隊伍建設(shè)，保證海外項目的順利實施。同時，提前籌劃并網(wǎng)解決方案中的設(shè)備采購、模型建立、并網(wǎng)測試等工作。
(二)設(shè)備供應(yīng)商的風險管控
1、售前階段
售前管理的核心是合同簽訂。該階段需要充分研究合同條款，爭取在合同談判階段，擬定有利的條款，尤其是支付條款。
對于可辨識的各階段的風險，可通過修改、補充合同中有關(guān)規(guī)定或條款解決。在南非項目中，供應(yīng)商爭取到較優(yōu)的支付條款，以美元支付貨款，后續(xù)隨著美元的上漲，為供應(yīng)商創(chuàng)造了較高利潤，規(guī)避了外匯風險。同時，合同應(yīng)規(guī)定好并網(wǎng)相關(guān)的設(shè)備供應(yīng)和模型驗證等工作的時間節(jié)點，規(guī)避項目因無法并網(wǎng)帶來的延期風險。
2、供貨及安裝調(diào)試階段
一是供貨時間不匹配風險。由于業(yè)主項目施工進度限制，需要加強與業(yè)主的溝通，強化生產(chǎn)管理，實現(xiàn)供貨與業(yè)主施工進度的匹配。
二是技術(shù)和質(zhì)量風險。供應(yīng)商通過科學論證，完成了多項技術(shù)改造，產(chǎn)品技術(shù)水平顯著提升。通過加強對原材料和產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控，確保所有大部件可追溯，同時制定了嚴格的監(jiān)造計劃及出廠檢驗標準，將質(zhì)量技術(shù)風險規(guī)避在源頭。通過上述措施，風機故障明顯下降，進而降低了海外運維成本。
三是加強財務(wù)核算管理。開展成本獨立核算，實現(xiàn)從物資采購到差旅核算的全面成本管控。提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本。
四是安裝調(diào)試階段的時間、人員、及場地條件風險。受當?shù)厝藛T、設(shè)備等原因影響，施工時間較計劃大幅壓縮，需合理調(diào)整工期計劃，或向承包商申請合理的工期延長。
3、售后階段
在并網(wǎng)發(fā)電進入質(zhì)保期后，供應(yīng)商的風險主要集中在人員、物資、備品備件的管理，和合同中規(guī)定的并網(wǎng)符合性測試、功率曲線測試、噪聲測試、可利用率保證等。
如果出現(xiàn)大部件損壞，一系列的運輸、更換、采購等將成為成本控制風險。設(shè)備供應(yīng)商與總承包商就此風險談判，放置一些大部件在項目現(xiàn)場，成本按約定規(guī)則雙方承擔。繼續(xù)積極與電網(wǎng)公司ESKOM、測試第三方DNV-GL溝通，配合相關(guān)單位完成測試工作，以此規(guī)避質(zhì)保期內(nèi)的部分風險。
三、結(jié)論
在“一帶一路”國家戰(zhàn)略指引下，以投資帶動中資企業(yè)的EPC和裝備制造出口是勢在必行，通過全產(chǎn)業(yè)鏈出口可最大化利益，最大化控制風險。國際風電歷來是“高風險”行業(yè)，需要“長跑”，隨著經(jīng)驗積累、標準輸出、品牌樹立，風險防范將逐步完善。
EPC總承包商的風險主要包括政治風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、商務(wù)及公共關(guān)系風險和管理風險等，設(shè)備提供商的風險可以分為售前、售中、售后等風險。
提前做好風險應(yīng)對，有利于減少損失，提高收益。本文中的南非項目積累了寶貴的經(jīng)驗，證明了中國資本帶動中國裝備、技術(shù)、標準、服務(wù)“走出去”這一模式最大化控制風險的優(yōu)越性。有關(guān)做法可以為中國企業(yè)的其他風電項目在立項、決策和實施階段提供支持和借鑒。
